公务员能力建设:怎样当好一把手

公务员能力建设:怎样当好一把手

高小平 中国行政管理学会执行副会长兼秘书长

学员同志们,大家上午好。今天我讲的题目是如何当好正职。这个题目我觉得非常难讲,正职千差万别,当好正职需要有多方面的才能,要有决策能力,要有管理智慧,要有经验,还要有专业知识。恐怕要用两个小时的时间来讲,可能是很难讲全面。我想就我工作的一些体会以及研究行政管理的一些理论的思考,来谈这个问题。因为大家知道,行政的核心问题是首长负责制,那么首长的意思就是第一把手,也就是正职,实际上行政管理的核心要义就如何当好正职。提高当正职的能力,这样整个单位才能够提高效率,工作才能有成效。所以我想从行政管理理论与实践这样的层面,给大家介绍一下我的思考和体会。

怎么会有正职,肯定是有副职。怎么会有一把手,肯定有二、三把手,还有不同的层级的下级的一把手,二、三把手。整个管理体系,就相当于一个金字塔,这个金字塔的塔尖就是我们讲的一把手,就是正职。我专门查了中国营养学会一些资料,人的营养结构也是一个金字塔的塔式结构,它的一把手的是什么?他的正职,塔尖部分是关于人体摄入的最重要的元素,油脂类的,脂肪类的能量最大。但是一把手的指数是非常有限的,人如果吃太多的油脂,就要得三高,就要得病。所以人体所摄入的营养的结构,他的塔尖部分,每天最好不超过25克,也就是半两,油脂,高蛋白的东西不要超过半两。营养塔的第二个层次就是食物的结构是奶类,豆类这些,也具有丰富的营养,但是能量比优质类的略低一些,这个一般来说可以摄入150克一天,也就是3两这样的。第三个层次就是鱼、禽类、肉类、蛋类这些动物性的食物,他在这个层次中,每天摄入的量应该是125—200克这样的结构。

倒数第二层的基础性的摄入,应该是水果、蔬菜这一类东西,每天应该是400克到500克,最后一个基础性的,我们中国人食物结构是适合谷类的,就是我们说的主食,每天应该是300到500克,一斤这样的概念。这组成了科学研究适合于中国人的营养宝塔结构。这个里面的一把手,我们要注意,必须要讲究科学,讲究能够真正发挥他的能量,摄入的油脂类的东西不能多。我们说一个单位如果是出了几个一把手,那就没有领导效率了,就摄入能量脂肪太多了。

左边下面的是一个一般的管理决策的图形,最高的决策也就是相当于我们管理的最重要的工作,就是制定政策,然后就开始落实政策,执行政策,这样形成一个三角形的架构。在行政机关,行政的首长,政府主要领导处于管理的三角形的顶层。也就是说,我们不管是从人体需要的食物这种结构来说,要形成一个科学的梯次的结构,管理决策是这样,管理组织也是这样。在这个当中,正职,一把手的作用是处于塔顶的顶尖的这样关键的作用。

今天这个两小时,我想讲四个问题,一个是讲讲一把手的定位,第二讲讲一把手职责,第三就是建设服务型的一把手,第四是增强整体的执行力,包括一把手在内的整个单位的执行力。

一、一把手的定位

(一)一把手的定位

首先我们讲第一个问题,一把手的定位,定位十分重要,如果定位不准,那么可能你辛辛苦苦做了很多事情,但是反而招来了很多的非议,成效也不会显著。在21世纪初,2001年美国的营销学会,大家注意,比较有趣的问题是,我前面讲的营养金字塔是中国的营养学会研究表达食物管理的科学的体系。美国的营销学会,只差一个字,一个是营养,一个是营销。两者看起来毫不相干,但是有着内在的联系。营销学会研究表明,对于一个好的营销,最关键的要素是什么?可能有的人说营销的策略,营销的公关,营销的队伍,营销人员的能力,还有产品的质量,等等,有很多。

美国营销学会在2001年出版了一本书,书的名字就叫定位,他认为在各个要素都分析了他对营销的重要性之后,他得出一个结论,就是营销最重要的概念是定位,就是对自己这个公司的定位,对单位的产品的定位,对营销目标的,你锁钉哪些对象定位。这本书里说,所谓定位就是对你的客户脑子里面的,重塑你的地位,定位就是地位。就是你这个企业,你这个产品,对使用者,营销商,对市场,脑子里面占有什么样的地位,这就是你自己的定位。

我们很多同志担任一把手,有的是局长,有的是科长,有的是校长,有的是主任,部下对主要领导的印象,有两种可能,一种可能就是由副职提升为正职,还有一把手是从外面调进来的。不管那种形式,当他成为一把手的时候,成为正职的时候,他立即刷新了部下对他的地位认识。这就是一把手的定位,他必然要刷新。为什么呢?他是会拿以前的我们单位的一把手来和现在,不管是从副职升为一把手,还是外面来的一把手,做一个比较,这是必然的,每一个部下脑子里面都会有这样一番经历。刷新的同时,就确立了你作为一把手正职在他心目中的地位,也就是你的定位开始产生。

所以第一次见面,第一次做决策,第一次使用干部,找人谈话,是定位的起点非常重要,要形成你自己的有独特的魅力,有独特的风格,有独特的,但不是全盘否定以前好的东西的那样一种思路,工作的目标计划。所以定位是一个能不能当好一把手的基本要求。用美国营销学会话来说,就是定位决定一切。

我们来看一个单位的正职,一把手,他的定位要求是什么。我觉得一把手要准确定位,他取决于两个方面,一个方面是在本单位内部,他要定准自己是主官,是领导者,是这个单位的责任主体,是法律规定的,规则规定的,是下面人所要求的。所谓主官就是他在重大问题上,要拿主意。就是在不太重要的问题,但是别人来请教你,请示你的时候,你要拿主意。第三个,所谓责任主题,就是即使不是你做的决定,出了问题你也要承担责任。可能是直接责任,也可能是领导责任,这就是一把手,或者主官在一个单位内部区别于其他任何人的定位,这是从对内来讲。

第二,从外面对你这个单位的定位要求来看,主要取决于上级。一把手应该成为上级的助手,成为上级机关的,上级单位的抓手,成为上级领导下的其他的和你平级单位的枢纽,成为整个系统的,就不仅仅是顶头上司的单位,包括上面的上面,领导的参谋,要提建议。助手就是协助别人,协助上级,这毫无疑问。第二个,要成为上级的抓手,你要能够贯彻落实好上级布置给你这个单位的各项任务。领导如果有临时性要你这个单位办的,你要能够被他抓住,能够发挥他希望你实现的目标。

枢纽,这个枢字在中国古代是茶杯的把子,叫枢。也说一杯很烫的水,你要和到嘴里面,要有一个把子。对于上级来说,你这个一把手就是上级的茶杯的把子,要能够抓得主。纽,是房子,门的轴,那个门要开关,全靠那个轴。以前我们知道那个木头门,一开一关,经常吱呀吱呀的,我们自己是不是被上级抓来抓去,提溜来,提溜去,干这个干那,经常也有点原因,就是那个吱呀的声音。老农民都知道,如果有吱呀的声音,就加点润滑剂,有润滑剂,就不发声音了,就不发怨言了。你要经的起人进人出,各方面对你提出的要求。

所以枢和纽都是要求能够被上级,左邻右舍的单位,能够起到服务的作用,帮助的作用,能够为他们做应该做的事情。那么参谋就是提建设性的意见,提改进工作的意见,这个可以对整个系统发挥作用。既是顶头上司的参谋,又是整个系统发展的助推器。你既然在这个地方做主官,你对这个单位的了解最清楚,对本单位了解最清楚的情况下,对其他单位的情况,横向的,纵向的也都了解的比较清楚,会有独特的看法。所以一把手做系统的助手和参谋这样一项工作,是定位的也是非常重要的。不要认为我只要管好我自己的一摊事,看住自己的人,管住自己的家人就行了,连门口的雪都不扫,不是的,你不但要管好本单位,还要在你所涉及的,接触的,把握的全局性的情况,要了解,要提出建设性的意见,这是一把手定位的两个方面。

经常说一把手难当,一把手的定位很难找准,这个是确实是一个很大的问题。一把手的定位难在哪里?我们来分析一下。首先,组织,就是单位的性质不同,一把手定位就不同。我们说单位的性质有很多种,有党组织,党组织的一把手叫书记,党组织的一把手和行政的一把手,这两种组织的性质就不太一样。我们现在存在的泛行政化的倾向,不管是什么组织,都用行政管理的形式管理,包括管理一把手,和一把手管理二、三把手,这其实是不对的。行政的特点,我一开始就想,他是首长负责制,是一个人决定这个机关,这个行政层级的重大问题。这是中外都这样的,这是行政的效率所要求的一个基本的规则。

而党的一把手是一个委员会,或者常务委员会当中的一员。但是这个一员的一把手起到召集会议,以及在会议民主讨论之后的综合归纳大家的意见,形成民主基础上的集中。最后,形成一个统一的决策。起到归纳大家意见的作用,所以党组织的一把手,不是行政首长,不是党委会、常委会的行政领导,是什么呢?我们经常很通俗的比喻为班长,什么叫班长?班长在部队里面不是首长,部队的排以上的干部才叫首长。班长是什么?班长是带领这十来个人去训练,去学习,去做具体的事情,包括生活。这个班长起的作用就是召集一下。那么他这个召集人的班长的作用,他的一把手的作用,要发挥好,就必须充分听取其他人的意见。班子成员的意见,特别是二把手,也就是我们经常说的市长、县长,他在市委、县委当中是二把手。但是他在行政的位子上又是一把手。我们经常说一个地方两个一把手,两个一把手之间关系不大容易处理好,那么有很多原因。

其中有两方面的原因是非常普遍的,一个就是党的一把手把自己当做成了行政的一把手,把党内的二把手,行政的一把手当成了党政都是二把手。我去过一个地方,那个地方的党委的书记因为一直是市长老领导,多少年前就在一个科里工作,后来在一个局里工作,后来他调到外面去以后,后来又调回来当书记。他这个老部下当了市长,一个地级市的,当着我们去调研的人,就叫他小王小王,后来他发现不太对劲了,过了 一会改口了,叫王市长,请王市长讲一讲。他的概念是他一直是我的部下,一直是我的副手。

从党的组织来说,开党委会,开党委常委会的时候,作为书记他是召集人,主持人,加上总结人,是这样三个身份,还有会后会议纪要的签发人,但是他不是这整个组织的一把手,他是正职,但是他不是行政的首长。那么他把这个政府的主要负责人当做他的副手,从党的定位来说也许没有大错,但是行政贯彻落实当中,他一直把市长当做副手,这个就是定位的不准确。

另外还有一些市长、县长也过于强调自己是两个一把手之一,在一些重大的决策问题上,经常在党委会上和一把手,我们说的党内一把手唱不同调,而且不愿意妥协。这个定位也是,也许他在行政的位子上定位准确,但是他在党组织的关系上,没有把自己放到二把手的位子上来,定位不准确。

所以定位难首先是组织性质不同,组织性质大体可以分为四类,一类是党的组织,第二类是政府的行政组织,第三类是事业型的单位组织,第四类是企业性的组织。每一个组织中的主官,正职一把手,和二、三把手,尤其是二把手,这个关系是处理一把手定位的关键问题。前面我说了,在党内,一二把手在会议上,在身份上是平等都是党委会的成员,党委会常委会的成员,都有平等发表意见的权利,当然最后书记做总结,他有最后的决定权,但是必须是在民主讨论的基础上,充分听取大家意见的基础上。

行政的一把手和二把手和党内有很大的区别。行政一把手是行政首长负责底下的一把手,二把手、三把手都是他的助理,习惯上,我们叫做副市长,副县长,也是二把手或者三把手,实际上在行政系统内,他是一把手的助理,相当于助理的角色,协助一把手就某一方面的问题提出意见和建议。一般来说是不能做决策的,即使在自己分管的领域里面,也是不能做最后的决策的,在做最后的决策之前,必须要和一把手沟通,取得一把手的同意。

在事业单位的一把手和二三把手的关系又有所不同。事业单位管理的对象不同的,如果是科研单位的一把手,他所负责的实际上是这个单位的科研的行政管理事务,对于科研的内,科研的课题选择,科研成果的验收,不具有一把手的决定权。决定权在谁手里?应该是组成专业的专家委员会,来科学民主的评定。学校也是这样,一把手所管理的内容只是他的管理的内容,比如日常的运行,比如后期的保障,比如学生的一些事务,这些行政事务。至于教学、科研的核心内容,一把手只赋有管理和服务的职能,而不具备决定权。

在企业当中又有不同,企业当中实行的是双首脑制,双头制,就是董事长和总经理两个层面。董事长负责决策,总经理负责执行。总经理在董事会决策之后,有权类似于行政管理的方式,在本企业内做出最终的决定。当然,我们还有一类组织,我这里就不说了,就是军事组织。军事组织当中的首长,他对军事的决定权也是集中统一管理的。当然我们国家军队也执行双头制,有政委和军队的军事领导两个职务,这个也是类似于党委和行政的关系。这是组织性质不同,决定了一把手的定位要有所不同。

第二个是事情,决策的内容性质不同,一把手也是比较难以把握分寸的。最重要的是要防止越位越俎代庖,下面人管的,该是副职管的,全部要拿到一把手决策,事必躬亲,事无巨细,都要管。这是一种错位,再有就是缺位,重大问题反而推给了副职,特别是有风险的问题,在副职当中互相推诿,一把手也不做决策。还有有些该决策之后的执行,交给下面。一把手也存在者不让位的现象,决策是我,执行当中还要到一把手当中报告,有不让位的问题。

怎么能够根据事情的性质,来定好一把手的位呢?我觉得最重要的,还是毛主席说的,抓大放小,把大政方针的决策抓在手里,把观测落实当中发生的一些问题,看作比较小的事情,要区分大小,然后抓到放小,这样才能充分调动一个单位整体的积极性。

(二)一把手的难处

一把手定位难,就决定了他的工作起来有一定的难度。工作难度我们想做一个初步的分析,主要有三方面难处。

一个是一把手既要管人,一般来说人事组织大权都是放在一把手这里亲自分管的,还要管财。财有的是放在一把手管,有的是交给副职来管,二三把手来个管,但是财政的,财务的大事,肯定要经过一把手。单位里面的基本建设,购置大件固定资产肯定要经过一把手。人财物这些涉及到方方面面的利益,涉及到干部的升迁,涉及到经济的发展,涉及到经费的使用,就是一把手必然成为单位的矛盾焦点。

第二个难处表现在工作复杂,专业性不强。我们很多一把手原来是专业干部出身,他很愿意在专业领域里面发挥自己的强项,也驾轻就熟,工作起来有经验,有思路,也有兴趣。但是当他成为一把手之后,他的专业往往要放到第二位,综合性的管理事务成为第一位。所以他的专业的东西可能就用的少了,自己感兴趣的事情少了,而不感兴趣的一些方方面面的杂乱事务会缠绕他的整天,眼睛一睁,忙到熄灯。还有一把手有星期六保证不休息,星期天休息不保证。还有眼睛睁开之后,还不知道今天要干点什么。

为什么呢?虽然他是一把手,但是他又是上级的抓手,上级随时可能来一个通知,来一个领导,你就要陪,就要汇报,就会打乱你的工作部署,所以早上起来可能还不知道今天要干点什么,晚上睡觉闭眼之前,不知道今天干了点什么,事情非常的繁杂,理不出什么规律性的头绪。过去我们很多当副职,当专业干部的时候完全不一样的情况。

第三是宽言难度,宽严难以把握,恩多威就少,过来说,威多,恩就少,恩威并施,平衡有度,宽严有方很难。我们说一把手是整个单位的管理,你要管的严格,从理论上,从规则上讲是完全不同的。但是什么叫严格?你每天站在大门口去点名,八点半上班,迟到一分钟给他记下来。或者你在机关大院门口也是一个像企业那样的打卡机,很严吧?但是很可能效果并不好。他是准时来了,但是出伙效率低,得不偿失。那么如果你爱来不来,反正我就只要把活干了就行了,过于宽松,也不行。一个单位没有制度不行,有了制度不执行更坏。我相信每个单位都有制度,因为国家有法律规定,八小时工作制,都有规定。如果你不执行好,一开始你放宽的时候,可能会有这么一段时间,很短的一段时间,大家可能积极性调动起来了,出活率高了,效率高了。但是他马上就会出现攀比现象。有的人既不准时上班,又不出力,这样的人大有人在。那么出活的人就感觉很吃亏。

那么起码我们在制度上,要有一个基本严格的要求,比如说有事要请假,请假多少天,要那一级领导批,超过了多少天,要上一级领导批。当然每天早晨准时上班是应该的,但偶尔一次堵车,或者什么其他原因,小孩生病了,晚来了半小时,也不要轻易的批评,宽严要掌握好度,但是这个度往往好说难做。

恩威的关系也是,你为下面着想,多替他排忧解难,你的恩肯定是多的,但是你老不批评,看到错的东西也睁一眼,闭一眼绕着走,那么你的威信就树不起来,恩和威要同时并举,要两手都硬,要做到宽严有度,恩威并施,这个并不是一件容易的事情,需要我们慢慢的去体会,领悟和不断的探索。

(三)一把手的重要性

说了这么多,一把手的定位,它的工作的性质和工作的难点,我们还要说一下不管你自己能不能很快的进入角色,能不能很好的定位,不管有多难,我们还是要充分重视一把手的作用,要看清楚一把手的重要性。一把手首先是单位的形象,形象相当于我们看小说里面的人物是不是栩栩如生,是不是情节生动曲折,是不是引人入胜。这个形象是从文学中引用过来的,人物形象代表了小说文学作品的水平的高低。那么单位的形象也主要是通过一把手来体现出来的。《吕氏春秋》当中对形象有一个说法,说形象者,与生与长,而言于响,与盛与衰,以之所归。就是说你这个所谓形象,我们说单位的形象,就是你这个单位生和长,生就意味这生存存亡,你是能够继续生存下去,还是这个单位有可能被撤销。

长就是能够进步,单位能进步,单位当中人能进步,能够发展,成长。对于生,对于长来说,形象是什么?形象是言之心,你说话的声音响亮不响亮。就是形象好的一把手,你这个单位生长都有很响亮的声音。与盛与衰不是生死的问题,是盛与衰的问题,是往上走,还是往下衰落。以之所归,就是由形象代表决定盛衰。所以从古人就看到一个单位的形象是具有生死存亡,进步成长还是衰败落后的一个对外的声音,以及决定性的因素。第二,是单位能力的体现,代表了单位能力的分量。一个单位的整体能力,当然不等于一把手的能力。一把手的能力强,这个单位仍然可能弱。一把手本人相对弱一下,这个单位其他人,或者历史上就比较强,仍然可能强。但是如果综合起来,平均起来看,每个单位的一把手基本能代表这个单位的总体能力,是能力的体现者,是分量的体现者。

那么怎么能够增加这个分量呢,体现这个能力强呢,宋代的哲学家朱熹说,若是大的功业便用大圣贤来做,若是小的功业,小的事情,便用小的圣贤来做,各随分量做,如何强得?他这句话是反问的话,如果是做大的事情,我们派能力大的,做大圣贤。小的事情,小单位我们派能力弱的小圣贤来做。各所以人的分量来安排,如何做强做大?朱熹的意思就是应该说不管做的事情的大小,都要用好的优秀的人才来做,都要有分量的人做,安排这样的人做,而不能把人分成大圣贤,大分量,小圣贤小分量。大圣贤做大事,小圣贤做小事,这是不行的。

因为我们说基础不牢,地动山摇。小的事情小的单位,人数少的单位,不是不重要,不是重要性的末端,只是神经末梢的,神经末梢不是在整个神经系统中不重要的,甚至是最重要的。我们神经末梢出了问题,全身都可能出问题,我们有很多疾病,比如痛风,就是神经末梢的问题。他会影响整个身体。所以末梢的事情也要用有分量的人来做,不要这样来区分分量。

第三,是单位发展的推动者,是单位人员希望所在。这个是不言而喻的。一个单位要能够有发展,大家谋发展固然重要,但是一把手主要的正职,更要站得高,看的远,高瞻远瞩,一边做着现在的事情,然后决策完了之后,对现在的事情主要交给副手,下一级来做,自己立即就要转变工作定位,来思考下一步的事情。总要比别人要快半拍,多走半步,多上一个台阶,多想一些前瞻性的事情,这样才能成为单位事业发展的推动者,才能够成为大家发展进步的一个希望之所在。这是一把手工作的重要性。

(四)现代一把手管理的特点

现在一把手,我后面还专门要讲,这里我要点一个题,现在一把手需要具备四个能力,一个是推动组织结构,你不要老是把自己认为是金字塔式的顶尖,你永远通过一级一级的下达命令,这样做很有可能成为官僚主义者。你要推动组织结构扁平化,有些事情你可以一下插到底。有些具体落实的情况,你可以隔过中间的,向下面具体办事人员了解事情,掌握进展情况,推动落实。我就看到有一个县委书记做的非常好,他的绩效管理体系在他自己的电脑里面就有一套系统,经常可以对每一个具体办事的公务员的日志,每天的工作情况来了解。对于重大工作,重大项目,决策之后,能不能落实,我们说最基层的公务人员最重要,他直接隔过其他人,直接给最基层的公务人员,推动重大项目的操盘手给他写批示。但是他告诉他,你不要告诉你的任何领导说是我说的,你就这么做。然后效率很高。他做完之后,上面层层请示,请示到书记那之后说对了就这么做,你们的想法对。这样很快的落实,效果很明显,这就叫扁平化。

第二要推动管理、专业。所谓我们一把手不是做专业管理,但是你要推动专业化的管理,使得你的副手,你下面的专业部门能够充分发挥作用。专业的一把手,这样复合型人才,复合型工作的定位要能够有效的推动专业化的发展,你才是合格的一把手。第三,毫无疑问我们要借助信息化手段,提高工作效率。我前面讲的县委书记,就是利用信息化手段。过去最底下的人到上面的人,要通过好几个层级。即使在县这个一个基层,你看一个具体办事人员,要通过股长,科长,副科长,政府办公室主任,副县长,县长,再到县委书记,多少层级?我们要推动信息化的建设,使得我们决策和管理更加有效。

第四个,工作标准化。实际上也就是要保持你的阵地的统一,不要朝令夕改,制订了规划,制订了规则,就要照章去办。不要你前脚走了,后脚自己就改了。如果你这么改,你的后任,你调走之后,你升迁之后,你的后任也会照葫芦画瓢,把你的东西否定住。一个好的东西需要几届领导,甚至几代人才能做完的,我们要想总书记的那样,树立功成不必在我这样一种高尚的理念。就需要使我们的工作标准化,建立一套标准系统。不管是城市建设的规划,我们要按照长期稳定,一届一届的干下去。我们具体的工作流程,工作的机制、方法,也要逐步的标准化,政府提供的公共服务要标准化,我们的管理手段要标准化。

(五)新任一把手的定位

这是我们想讲的如何来做好一把手,一些基本的从行政管理的角度来说,它的要求。我们现在有很多新任的一把手,有时候找不到感觉,找不到北,我觉得原因就是一把手的定位还没有找准。这里面有两个原因,一个原因我概括为电影院现象。我们去看电影,电影已经开场了,你进去,里面一团漆黑。如果没有引导员来引导,你如果贸然的往前走,很可能要摔跤。那怎么办呢?当然可以等那个引导员。如果没有引导员来,你等上五分钟,五分钟以后,你的眼睛就适应了,你再去找座位就不会摔跟头了。

一个单位的新任领导,要有电影院的这种意识,不要到一个地方,立即做出自己的新政实施纲领,施政纲领,而要经过一段时间的调查研究,克服电影院里面的黑暗现象,看清楚了,慢慢的摸索前进。与这个电影院现象相类似的,还有一种经验决策。

经验决策是可以的,我看到有一个科研机关,新来了一个副所长,调回来的。他原来就是另一个研究所的副所长,很有经验,来了之后就跟所长说,我们应该怎么改革人事制度,调动大家积极性,提高我们的科研能力。这个一把手觉得他是信来的,我要支持他工作,都采纳了。他很高兴,但是一把手心里面实际上并不是很信任。这个上级把这个人派到这来,是想让他很快通过这个副职,因为他在那个单位副职已经七八年了,到这边很快接替这个一把手。这个一把手年龄已经58、59了。他觉得我要扶持他,问题是扶得起来扶不起来。首先刚才前边说了,来了以后提了很多改革,把原来的制度改进的。然后有一天,这个休息日,他就打电话问一把手,所长你干吗呢?休息的时候?说我在科研所旁边的池塘钓鱼呢。他说那我也去钓鱼,正好咱们可以聊聊天。然后他就到那个池塘,两个人一起钓鱼。钓鱼中间,所长说我去上个洗手间,你帮我看一下竿。

然后他这个池塘对面有一个厕所,如果绕着走,要走比较远一点,大概一里多路。这个所长很有意思,穿上了雨鞋,也就不到膝盖的雨鞋,从这个湖面上,池塘上面就走过去了,身体一点都没有沾到水。他就上完厕所回来了。过了一会副所长也想上厕所,他说我去上个厕所,然后那个所长说,你从那边绕着去吧。他说这个所长什么意思?你自己从这走捷径,不让我走捷径?他说我想借你的鞋子用一下。他说可以啊。他就把鞋子穿上了,他也照着他那个方式走。刚迈下去,扑通,人掉池塘里面去了。所长赶紧把他拉上来。说小王,你怎么了?王所长你今天跳喝干嘛?他说我看你这么走,我也这么走。他说你一会上来我告诉你,你赶紧回去换衣服吧。他回去换完以后回来说,说刚才水混你没有看见,水清了你看见了,这个水下面是有一个栈道,原来是作为散布用的,水浅的时候是在水上面的,这两面水涨起来了,刚才淹没这个栈道。但是你没有注意我走的是栈道,你走的是栈道旁边的地方。

一下子把这个副所长教育了一下,现身说法,他发现这个学问很深,我以为我自己很了解情况,实际上人生地不熟,这个地方,我要掉坑里面,从那之后,他就特别尊重这个所长,提意见,提建议那就循序渐进,掌握好改革的力度和群众适应的程度。好,过了一年多,这个所长要退了,他建议让这个人当。所以经验很重要。当然科学的管理也很重要,两者要结合起来。

我们前面讲如何找准定位,找不准定位有很多表现,首先是心理上感觉不能适应。就是原来如果是副职,提拔成为正职之后,感觉正职面临的压力确实跟原来大不一样,心理上越是有压力,就越感觉自己魄力不足,干好一把手的动力来自何方?方法怎么能够取得?感觉心理不托底。表现在工作上呢,有时候就是优柔寡断,难以决策,或者说难以把握决策的分寸。

我想,如何能够克服这种找不准定位的心理感受和工作上的不适应?关键就是要培养团队的精神,如果你自己所管辖的单位的团队精神不断的在增强,团队的合作越来越密切,团队的向心力、凝聚力、战斗力不断的提高,那么你就会感觉一把手就好当了。所以在找不准定位的时候,在心理工作上有不适应的时候,迅速的组成一个新的团队,以你为首的团队的重新塑造,非常重要。

那么团队的核心问题就是一个合作的问题,包括一把手和二、三把手的合作,包括和下级管理层级的一把手之间的合作。这个是培养合作精神是非常重要的。美国西南航空公司是一个国际上非常大的一个航空公司。西南航空公司有一次对外招聘中层干部,中层的部门的一把手,很多人来报名,最后进入到面试最后一轮的时候,还剩下只有七个人,七个人当中要选一个人,这时候西南航空公司的CEO,总裁亲自主持了这个面试。他事先没有和任何人沟通面试考什么内容,然后大家都来了,他要求七位面试的人员,应聘者全部坐在一起,一个圆桌,说今天我们为了调效率,就不一个一个的面试,来一次集体的面试。说这样,我们不设定题目,每一个人讲你自己愿意讲的内容,五分钟时间,从左往右,依次来讲。然后七个人先后各讲了五分钟时间。

考什么呢?这个CEO不是在听陈述者讲的内容,而是在这五分钟的时间,他用余光来观察其他六个人的表现。其他六个人有的很认真的在倾听别人说,有的人不但倾听,还一边倾听一边的记录,能看得出来,他眼睛不时的看看这个发言的人,然后记下他讲的精采的东西。而有的人根本不看发言者,只是在做自己的思考,自己的准备,有的心不在焉,东张西望。最后录用的那个人,是什么人?就是对每一个人的发言都注意倾听,而且眼睛始终看着发言的人,同时把他最重要的记录下来,因为他们要求走的时候把桌上的纸留下来,不要动。他发现,他把每一个人讲的精采的话都记下来了,这个西南航空公司的一把手所考核的下面招聘的一把手,他就看他的团队精神。如果对别人的发言都非常重视,说明他具有良好的倾听意识,也就代表着他有良好的合作精神,所以这个就是考的这个内容,事先没有任何知道,是无疑当中考核了这个真实的情况。

所以在不适应的时候就去培养自己的团队精神,如果能够集思广益把大家的东西都听过来,不管是正面的还是负面的,有用的还是没用的,经过自己的筛选,就可以找到自己的定位。

从理论层面,科学层面来讲,找准定位我们可以通过职位分析,因为一把手是一个泛指,正职可以在各种不同的岗位,你要对自己的职位进行分析。在西方政府机关每一个岗位,特别是对正职都有明确的岗位职责要求,我们国家没有很严密的管理的规则,但是也都有对这个单位的和这个单位里面的每一个角色的工作的要求,能够根据工作要求,也就是职位的要求来进行分析,确定自己的定位。第二个,参照系,看看以前你这个位子的一把手是怎么当,看看左邻右舍的一把手是怎么当的,看看我们单位副职是怎么来对一把手有期待、要求的。找到一个参照的东西,自己也比较容易找到准确的定位。

还有一个是叫可以做一些定量、定性的分析,当然管理工作有的可以定量,比如可以进行绩效的评估,有些难以定量,比如一次重要讲话的效果如何,这个需要通过一段时间的贯彻落实之后,才反过来能够发现它的效果如何,当时很难作出评判。但是我们要树立这样一种定性、定量的分析,这样一种意识,这件事情该做不该做,该,需要多少时间的投入来做,多少人力物力的投入来做,这是一般来说,都有一个定性的要求。定量的要求,我们可以通过一定量的积累,比如说我们干一件有分歧的事情,干还是不干,那么你可以调查一下,在你这个单位当中,百分之多少的人倾向于干,特别是在你的副手当中,在你下级单位部门的一把手当中,赞成干的,不赞成干,可以通过各种方式,平时的交流,谈心、谈话,也可以发问卷调查,来收集这种定量的分析。多数人愿意干的事情,往往是比较重要的,正确的,也是容易贯彻落实的事情,做一些定量分析。

我们每一个单位都有自己的长期形成的,习惯性的,规则性的东西,我们说的不好听一些是潜规则,潜规则当中并不都是坏规则,都是恶的东西,潜规则你要对他进行一分为二的分析,比如我们机关的食堂,在大城市里面重物一般不回去吃饭在机关食堂吃饭,我就做过一个调查,在机关食堂吃饭的,十一点半吃饭的,一般都是工勤人员和最基层自公务人员。十一点四十左右,晚十分钟去吃饭的就是中层干部的副职,那么到十一点五十的时候,中层干部的正职吃饭的时间差不多了。十二点的时候,是一个单位的副职往往去吃饭了,一般单位的一把手,正职,要到十二点十分。当然我讲的这个是十二点下班。这在很多地方是有普遍现象。当然在作风建设的时候强调不能提前吃饭,那是另外一回事,即使强调了,几个月之后,慢慢慢慢这条规则又发挥作用了,这就是一个定位。有的人跟我说,我为什么我吃饭的时候老是跟领导在一起?我说你时间定位不准,你应该根据你的职位,你的工作岗位、地位、级别,你选择一个适当的时候。偶尔一次加班或者没有什么事早点去,或者加班晚一点去,工作忙,这都是正常的,但是有一个平均的值,你应该按照平均值来选择定量的分析。当然是开玩笑,但是这样的事情也是能够帮助我们找到定位的,否则的话,你在来去食堂的路上,以及坐下来吃饭的时候,会感觉浑身的不自在。

最后一个,在找不准自己定位的时候,宁肯给自己定的低一些,我们为什么说做人要低调,夹着尾巴做人,要低调的行事,这就要求我们在没有很准确定位的时候,话不要说太满,身段要降低一些,这是一个很重要的方法。

我们说精确定位的关键是四个善于,四个发。正职要精准定位,首先必须善于发挥副职的作用;第二必须善于发现群众的意见,群众的意见有时候听不到的,当一把手之后,要善于发现群众的意见;第三,要善于发扬优良的传统,一个单位都有一个单位的优良传统,我们创新要在优良传统基础之上,而不是撇开优良传统。如果撇开了优良传统,实际上撇开了这个单位的大多数的老人,所以要在传统基础上创新,所以要善于把传统和创新结合起来;第四,善于发展前进的方向。任何单位都有前进的方向,做了一把手之后要发展这个前进的方向,就继续往前推。

从我们自身来说,精准定位不仅要眼睛向外,不仅要降低身段,还要眼睛向内,从自己找到能够提升自己能力的一些方式方法,我把它概括为三气三力。三个气就是首先做好正职,要有才气,要不断的学习,增长才干;第二个要有人气,自己必须和人搞好团队,形成强有力的人脉关系,和强大的人气力量。第三个,要有底气,要增强自信心,要把自己长期积累的经验,很好利用起来,总结梳理出来,为新的工作,特别是新担任正职的领导干部,增强底气。

三个力,一个是自己要努力,第二要善于得到给力,给别人之力,要善于给力。你只有给人以力量,学会给力,你自己才有力量。光靠一个人自己努力是不够的,一把手的关键是调动大家的积极性,要善于给力。第三要学会借力。一个人能力有限,一个单位能力也有限,要善于借力,借上面的力,借左邻右舍的力,借你所管辖的系统下面的,各方面的力,要善于借力。借力实际上就是一种借势,用借势为自己的势做大做铺垫。光靠认为的造势是不够的,造势需要实力,需要人力物力投入,而且造势过度了,适得其反。借力借势就不同了,是现有的势,现有力,只不过为你所用,趁势而为。

唐朝初期有一个很有名的诗人,但当时不出名,叫陈子昂,陈子昂有一首唐诗,那个时候初唐这个唐诗跟后来的唐诗不一样,但是他不是词,就是叫前不见古人,后不见来者,念天地之悠悠,度怆然而泪下。大家都耳熟能详的。这个陈子昂原来不在京城,当时长安是京城,西安,他是在四川,四川很有名气,但是大家知道,要在全国搞大,必须要到京城,要到长安去才能做大,他到了长安。到了长安他成了无名之卒了。有一天他上街去买把二胡,他花了多少钱呢?人家说这把二胡十几块钱,他非要给人家三千块钱,三千两银子。这个事情一下子在长安城传开了。说有一个叫陈子昂的,识货,知道这个胡琴做的好,花了三千两银子才买了胡琴一把,人家几块钱,十几元就买了,他花那么多钱买了一把胡琴,这把胡琴好的不得了。

怎么一个好法呢?大家都想知道,就去问那个卖胡琴的。那个卖胡琴的打死也不说。过了几天,这个陈子昂给长安所有的名人,诗人,达官贵人发了一个请柬,说请大家来观赏我买的胡琴。大家已经做了很多的功课,都知道有一个叫陈子昂的,外地来的,买了一把胡琴,居然好到这么贵,接了这个请柬,没有不去的,都去了。都去以后,到了陈子昂家里,他的下人给每一个人来了以后,发一个小册子,这个小册子是陈子昂在四川的时候写的诗,写了很多诗,但是都不出名,这诗写的都不错。每个人发了一个。发完之后,大家都落座了,上了好茶。这时候陈子昂出来了,拿出了胡琴,说大家看看,这就是我花三千块钱买的胡琴,然后拿起这个胡琴就在腿上一折两段。说这个胡琴本来就值几块钱,我为什么呢?我就是想把大家请大这来,要不然你们都是大腕,请不来,我是一个无名之卒,我想请大家看看我写的诗。

这个时候大家哈哈大笑,然后拿出来看,好诗好诗。既然来了,如果是坏诗,那说明你是做骗人上当的。这个时候他借了高价买胡琴这个势,借了大人物,大诗人的势来提高了自己的知名度。所以后来他写的每一首诗在长安广为流传,全国都知道,有一个叫陈子昂的,然后他那首诗就不胫而走,可以从这个诗里面看出他的一种志向之远大,前不见古人,后不见来者,这样一种相当的自信。


二、一把手的职责

这是我讲的第一个部分,第二个部分我们简单讲一下一把手的职责。这个从一般意义上讲也没有什么特殊的。每一个人,每一个岗位自己对一把手都有独特的理解,你们自己的理解应该说最准确,也是最管用的。一般来说,一把手是这个单位的业务的领导,首先要管的是业务。第二,是参与事务,就是单位的一些吃喝拉撒睡的事情,虽然有分管副职,但是一把手也要过问,也要管。搞好一把手是有责任的。第三个是搞好服务。这三条实际上都离不开带好一个队伍。因为队伍是看不见的,在做事情当中是看不见的,但是实际上他是业务、事务和各项对外服务的基本载体。所以要履行好这个三项职责,必须做好室外的功夫,功夫在室外,带好队伍。

(一)领导业务

1、承办职责

你去看一把手的职责,一个单位的三定,一个事业单位的章程。他没有带队伍这一条,这是为什么?这是其中应有之意,他要做的就是搞好业务,搞好事务,但是要做好这三个职责,必须要带好队伍。所谓的领导,也就是要按照你这个单位的职责来做好本单位的业务的工作,一把手要领导本单位的工作,承办法定的,或者上级交办的各项工作。同时要通过承办下级承包上来的,需要上级决策的工作的管理事项,履行好本单位的职责。

承办的方式有四种,一种是主办,就是你这个单位,你这个一把手可以亲历亲为可以做的;第二个,很多事情需要和其他单位共同来做,叫会办;还有一种业务你自己办不了,你是一个中转站,二转手,要转站。不管是哪一种,主办还是会办,还有一种职能是催办,一旦你接手了,要抓后期的跟踪的追踪落实。

惩办职责的载体不外乎文件、会议、办事情,也就是我们说的三办,办会,办事。办文、办会、办事是应该打通的,一个文件发下去之后,你必须有相应的会议落实,当然是指重要的文件。要通过具体的事情来做,所以这三办不能隔离开来,这是发挥主办承办的职责。

2、参谋职责

作为一把手你要鼓励你的部下和各部门多提建议,他们当好了参谋,你自己决策才有可借鉴的方案。作为下面的同志,要多提建议,到了一把手这,要多做反馈。每提一个建议都要有回音,能采纳的尽量采纳,不能采纳的说明原因。做参谋,也包括一把手给上面做参谋,给系统的组织做参谋,一般包括有五种类型,一种是正面的,我们常说叫建设性意见,直接就改进某些工作,提出自己的纲领、意见、建议。第二类是辅助性的,由主管的部门提出建议,我们敲敲边鼓,参与这项事情,提一些辅助性的,侧面的意见。

这两个从方向来说都是正能量,就是增加正能量。第三种就是叫劝阻性参谋,就是要设置一些障碍,要踩一踩刹车,要减一点油门,那么它增加的是负能量。有的时候负能量的增加是为正能量的增加提供一种反作用力,反作用力能够推动正方向的前进,所以该劝阻的时候必须要劝阻。第四种叫提示性参谋,有些参谋的内容是全面的,不管是正面的还是反面的,是全面提起,一、二、三、四、五,几条。有的时候就提起一条,很具体的一条,比如说我们做一把手,在办公室坐着上班,进来一个部下,要谈一个非常机密的事情。那么你可以提示他,请你把门关上,也可以亲自把门关上。那么这个对于我们作为主要领导来说,你的提示可能不如你亲自去动手,使部下能够到领导的贴心,一个小小的提示,实际上为他能不能敞开心扉,做了一个很好的提示。第五,综合性的参谋,有时候的综合性是指全面、顶层设计的综合性。就不仅仅是要对你所管辖的事情综合来提出建议,而且要站在更加宏观、全局的角度来提出一些一揽子的建议。这是五种参谋的类型。

(二)参与事务:管理职责

第三个职责就是除了主办承办的,办事的这种,除了参谋的这种,第三项职责叫管理职责。一把手赋有对整个单位的全面管理的职责,管理职责又分为信息管理。就是要对各方面的信息,特别是本单位下属整理的信息,进行梳理,去粗聚精,去伪存真,然后形成对自己决策有用的留下来。对上级领导有用的,对上级部门有用的提供给他们,这是信息管理。第二是文书档案的管理,下面给你报的文件你不要弄丢了,找不到了,过两天,秘书或者下级来说,那天报给你的文件呢,找来找去,一堆里面找不到,要有管理,自己也要管理,不能光靠助手管理。

要处理的文件,最好当日事当日毙。有些事情你可以留下来,一时做不了决策的,放下来,古代叫留中,留中就是放到皇帝那的折子,他暂时不批,放一放,思考思考,听听各方面意见再说。那么你要告诉大家,告诉部下,保给你文的单位,这个文件我暂时要思考一下,或者这两天我忙于这件事情,或者你觉得不方便告诉他你还要思考,会让他感觉我是不是不成熟,报的东西领导不高兴了?你可以说这两天有些事情缠绕我的身体,我一时来不及看这个材料,实际上你已经看过了,可以留一留。看过之后,文件要归档,小单位要自己完成,大单位要交给档案管理部门。管理职责还包括财务管理,人事管理和事务性的工作。这是第二项重要的工作。

(三)搞好服务:协调职责

第三项就是搞好服务,搞好服务关键就是要做好协调的职责,这个协调的包括纵向的,对下面的,对上面的,纵向的协调。一个单位当中,做纵向协调的主要是靠一把手,特别是是跟上面协调,你什么事情都派副职去,不妥。有的上面开会,指定一把手开会的,也要一把手去,不要推托自己忙,派分管的副职去。有的开会虽然说可以是单位的任何一个班子成员都去,如果你有需要协调的职能的,特别是纵向协调职能的,我也建议一把手最好能参加上级领导召开的会,或者上级部门召开的会,这样会给上级的部门一个很好的上下沟通的机会,也会给上级留下一个很好的印象。因为其他单位可能去的都是副手,没有要求一把手去。但是如果你有时间的话,尽量多参加。多参加不仅仅是为了给上级留下好印象,更重要的是提供了很多纵向沟通、协调的机会。

第二个就是横向的沟通,跟自己平级的部门沟通。平级部门的沟通、协调存在什么误区呢?就是把自己的单位的利益,部门的利益过度放大。我见过很多这样的例子,凡是横向来的,拿过来第一句话先说不行,然后在讲自己否定性意见的同时,适当的做点肯定。当然你这个跟我们协调,你这个意见也有很多可取之处,但是本部门不能同意,理由如下。我建议一开始平级的人来协调,如果平级的正职来,你更是亲自给他到水,而不要让秘书到水。如果是副职来,你可以让秘书到水,你可以亲自去关上门,表示你的谈话的重要性,和这个对人家的尊重。然后人家来找你协调,你千万不要认为他是有求于你,一般来说找横向部门协调确实有求的一面,但是伴随的事情总是整体的利益需要,你首先要考虑到这个兄弟部门是为了全局的利益,为了办成一件大事来协调的,不是有求于我,是我和他共同有求于上级,有求于办成一件事,有求于这个事,而不是有求于你这个人。那么他谈了他的想法之后,他谈了对你这个人,对你这个一把手的要求,要你做什么事的时候,你首先不要说不行,而要先说你这个当中有好几点值得肯定的,我是赞同的。哪怕你总体,80%都要否定他的,你先把那20%做一个肯定,然后你再讲,从总体上来说,从全局来说,而不是从我这个部门来说,你这个意见存在什么问题。第三你再讲从我这个部门,我这个单位管的事情来说,你其中有哪些是不符合规定,不符合我们单位的规定的,而不要说出我们单位的利益。这里面当然就包含了你本单位的一些诉求。

如果这样调整一下,先说行,然后才说他好的一面,再说他对整体的不足的一面,再次说对自己管理范围的不契合的一面,这样的沟通就容易使得下次你再找人家沟通事情的时候,就好办多了,也会形成一种良性的横向沟通的局面,共同来把全局的事情办好。还有一个内部沟通,内部沟通要充分发挥副职的作用,一把手主要是和副职搞好沟通,对于下面的这个沟通,要多发挥副职的作用。协调的内容也不光是沟通,还有很多需要履行协调职能的工作,比如计划协调。要通过制定一个计划来进行协调。要通过政策的协调,要通过工作的协调,通过人际关系的协调,通过利益分配的协调,使得协调的方式方法多种多样,使得协调的力度发挥出来。一把手要讲究工作方法,要善于关心人,容纳人,要勤快做人,细心为人,做一个有作为的人。这是我讲的第二个方面。

三、建设服务型的一把手

第三个方面就是建设服务型的一把手。现代的管理要有一种管理就是服务这样的意识,管理的工作好不好,实际上取决于服务的好不好。随着生产力的发展,管理越来越从过去的简单的管理到复杂的管理,因为农耕文明时期是一种简单的管理,实际上是统治性管理,维护统治阶级的利益至上,这种管理就是镇压性的,对于一个具体的地方主要就是判案,维护社会的治安。到了工业化就是复杂管理阶段,要分门别类,通过管理人员的专业技术能力,来把不同门类的工业,把他搞上去,推动经济发展。是一种复杂管理。

到了计算机时代,后工业时代,现在我们进入服务经济的时代,那么就要进入一种从管理向服务的转变,更多的用服务的方式来体现管理的要求,来实现管理的目标。只有服务好了,才能使我们该管的规章制度得到落实。所以我们现在的一把手也要从过去的农业经济时期的主要靠个人的权威,权利的权威,这种权威性的一把手,转向工业化的制定规章制度管理,一个能力的提高,这样一种管理,管理型的一把手向服务型的一把手,包括带队伍,服务队伍的能力,服务社会的能力的转型。我们这种转型现在正在进行当中,由于我们的生产力和发达国家还有差距,但是我们现在的知识经济,信息手段,网络经济,循环经济,服务经济,服务贸易,都有快速的发展,这些都要求我们更加民主化的管理,更加服务化治理。也就是我们要从权威性的一把手的惯例模态转向服务型的一把手的管理模式。

一把手的管理型的这样理念和要求主要体现在哪些方面?主要体现在他的从组织结构到工作方法,到衡量的标准,都要以服务为目标,要减少不必要的管制,像过去单位的一把手对员工,有些管的过细。我就见过一个处长,对下面一个科员,男同志,戴了一个戒指,他就很不高兴,在组织生活会上给他提意见。现代社会了,戴一个戒指应该说是一个装饰,个人爱好,跟工作并没有太大的关系。所以要尽量减少不必要的管理。

要实现扁平化的管理,还要减少部门的职责交叉,使得你所管辖的单位的部门得到优化,也可以效仿政府实行大部门制。减少了部门,职责交叉才会减少,全局利益只能在部门当中实现,要健全管理制度,要改进工作方法,要改变单一的以会议贯彻会议,以文件贯彻文件的这样一种管理的手段,更多的用现代的理念,服务的意识,治理的理念,就是大家共同参与,来管理这叫治理。过去管理对象的人,过去的我们说的行政相对的是管理对象,现在对象也成为主体,也是管理的主体,这就是治理的要求。要把我们管理的水平提高,服务的水平提高,还需要做到公开,对重要的人事任命的公示,结果的公开,对群众关心的热点问题的解决要公开。从管理到服务,还要制定一系列的规范的制度,比如规范的行为制度,比如责任制度,比如考核制度,比如举报投诉制度,解决服务的公平性问题。

第四个,要降低管理成本,提高成效,这里面就需要我们优化管理流程,借鉴企业的流程再造的方法,把我们传统的流程当中的不必要的环节减少一些,使得环节减少,速度提高。有些环节必须的,我们可以采取并联审批的方法。同样是五个环节,原来是第一个环节结束之后进入第二个环节,第二个环节结束之后进入第三个环节,这样时间就拉长了。那么我们可以从第一个链条开始,到第二、第三、第四、第五个链条同时进行,最后来并联,做出一个决定,还可以充分的发挥电子政务的作用来提高效率,减少成本。

第五个,要建立一整套的便民的措施,方便办事人员也就是提高了这些人的能力,也就是改善了自身的形象。比如办公楼的设计上,办一件事情涉及到哪些流程,你就把这些流程放在同一个楼层里面,而不要让办事的人员楼上楼下反复的跑。

再一个,可以实行首问负责制,第一个接手的,由他内部进行流转,而不要让办事人自己这个门撞撞,那个门敲敲。第四,能够一次性高知,一次性办结的,尽量一次性办结,不要让他一趟一趟的,反复的。第四要实行AB角制度,要实行知识感到。AB角就是在没有施行知识管理的情况下,一个科室同一件事情几个人办,但是有人不在的时候,生病、出差的时候,另外一个人可以承担B角的任务,跟他办同样的事情,这样也可以避免人家办事人员空跑。当然最好的是在这个基础上,施行的知识管理,就是不叫AB角,谁都可以办。A角和B角都在的时候,A角手头正在忙一个事,B角电脑里面的程序是一样的,办事是一样的,他办和我办是一样的,这就可以提高知识管理的水平。再一个就是可以施行预约式管理,服务。这是提高一把手的服务的能力。

只有建设服务型的一把手,才能建设服务型的政府,服务型的组织。只有提高了服务能力,才能提高管理效果。

四、增强整体执行力

所谓整体执行力是由单个执行力相加,又大于单个执行力,就是指的是组织和个人有效履行各项职责,他的创造性的工作的能力。执行力包括三个力,一个是能力,一个是合力,一个是效力。能力这不用说,就是他的运筹帷幄的,掌握政策策略的能力,工作方法,工作实际的内在的素质这些能力。合力就是任何一个事情都不是单打独斗能够做到的,要善于形成团队的整体力量,那么这就是合力。包括人与人之间的合力,人与制度的合力,人与物资的合力,人与信息的合力。只有合力增强了,执行力才能增强。第三个力是效力,就是在处理日常繁杂的事务,以最快的速度,最好的质量,最少的消耗,准确实现目标,这个是一种效果。如果光有速度,没有质量,显然不行,粗制滥造不是好的效率。或者有了速度,有了质量,但是方向搞反了,南辕北辙,也没有效率。所以必须是速度、质量还有消耗、目标的一致性。这是执行力提高的三个方面。

现在我们执行力存在着不足的问题,很多决策的不到落实,很多领导的批示的不多贯彻执行,执行力存在的问题可以概括为五个不,一个是执行强度,不强,执行刚度不强。也执行了,但是刚性约束没有。他打点折扣就行了,所以刚度不够。第二速度不快,也做了,也很有力度,但是慢。第三是力度不够,就是说虽然可能效果偶然的不错,也有一定的速度,有一定的刚性,由于你是偶然取胜,没有下多大力气,力度不够,那么你后面就有可能导致执行不好。第四高度不够,只是照抄照搬,没有创造性的执行,没有达到应有的高度。第五,执行了,但是效果欠佳。就是把执行作为一个例行公事,没有把他和效果结合起来。

导致执行力下降的原因是多方面的。我分析了一下,主要是十个方面,第一个方面是任务不明确,应当做什么不太清楚,就是说没有全面、准确领会领导的意图,政策的原意。所以任务不明,当然执行起来就不佳。第二是职责不清。我们的三定也好,岗位规定也好,岗位责任制也好,很多事是比较原则的,职责不是非常明确,有哪几个人来负责,就容易导致多人负责,三个和尚没有水喝,职责不清。第三个要求不定,要求不明确,应当做到什么程度并没有严格的制度规定,也没有提出具体要求。第四,措施不对。第五理解不对。写文章我们叫开头不对,全部作废。开头讲什么?就是讲的总的领会,总体要求。方向都搞错了,那么你这个就白瞎了。第六个是能力不够,知识储备和经验,现代管理的技能不足。第七个意愿不强,积极性不强,没有很强烈的意愿,也做了,也有一定的能力,但是总是99度,到不了100度,不能沸腾。第八个是能动性不足,算盘珠子,拨一下动一下,在某些环节需要自己结合实际来创新的没有做到能动的创新。第九是资源不善,管理需要时间,需要人手,需要资金,需要信息,这些方面有短缺的技术就很难做好执行工作。第十,成本不计,不计成本,脑子里没有预算的概念,没有节约行政成本的概念,只要做好事情,不惜工本,这是我们的一个坏传统,只算的是帐,不算的是经济帐。我们要树立成本意识,办同样的事情,应该对节约经费,包括时间,资金,节约成本,要予以奖励,鼓励。

怎么样加强执行力建设?有很多措施,比如绩效管理和评价制度。比如反馈控制和督察制度,比如流程再造和优化的方法,比如效能检查,比如工作作风的改变。还有的单位实施全面质量管理,还有很重要的一个方面就是加强组织文化体系的建设。由于时间关系我不能一一的都来做介绍,我这里简要的介绍几个方面,跟我们提高执行力,应该说直接有管关的方面。

首先介绍一下绩效管理对于执力的关系。所谓绩效管理主要是通过一个是对人的绩效考评,激励人,能够更好的,更快的工作。另一种是对机构进行绩效的评估,就是根据管理对象,服务对象的满意度,来测评他整个机构的管理服务的效率。不管是对人的考评还是对机构的评估管理,我们都需要从理念到工作指标体系,来加强。一个是要增强绩效的理念,脑子里面要有效率意识,不要仅仅是完全领导或者工作任务,要有高效率完成的工作理念,要有指标体系的构建,通过客观的评价,或者主观的评价,来提高管理体系,管理的绩效的提升。第二个,就是要建立一套反馈控制体系,所有反馈控制又叫督察,就是你布置了任务,作为一把手要进行检查,要把督察工作作为一把手决策落实的第一推动力,如果你是一个大单位,你可能有专门的办公室管督察的人员,但是这也不能推卸一把手抓督察的责任。

要把督察工作作为决策落实的第一推动力,同时一把手又要做决策反馈的第一接收者。因为督察之后,实际上就是给下面压力,然后他会有反馈,或者是解释,这是很难办,或者我已经办到什么程度了。要第一个接收,接收之后再反馈,给予指导。第三督察是一把手工作重点、难点的交汇点,要把督察工作做好,必须树立一个把重点工作和难点工作作为督察的主要任务,也就是在难点和重点之间,找到一个督察的交汇点,因为你需要抓督察工作很多,一把手不可能事事都去抓督察,那就抓重点的督察和难点问题的督察。重点解决了,你这个单位的大事就成就了一半。难点解决了,督察成果也是很显著的,你指导部下攻克了难关,这为他的能力提高,为今后的工作都创造了条件。

所以督察工作既是第一把手必须做的第一件事情,也是一把手的难点工作。具体来说,督察可以有多种形式,有预防性督察,有纠正性督察,有数落性督察,我这里就不在讲了。最后讲一下关于作风建设,作风建设我前面提到团队是一个核心问题,我们要形成共识,要形成共赢,要形成公正。就像大雁一样,你是一个领头的,要让大家共同的朝着一个方向努力,第二要赋予管理的团队,你的组织一个灵魂,不是在组织当中就你一个人思考,要让人人都思考,要让人人都发挥他的聪明才智,一个人的力量总是有限的。第三作风建设要形成制度,作风是看不见的,要让看不见的制度用有用,有形的制度来固定下来,形成人人敬畏制度,人人遵守制度,人人坚持制度这样一种有力的行政的文化,管理的意识。

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